丽星邮轮荷官职位薪资·企业接班准备期至少20年 培养人和制度才是重点

  • 发布:2019-12-23 08:13:41
  • 来源:岳张信息门户网

丽星邮轮荷官职位薪资·企业接班准备期至少20年 培养人和制度才是重点

丽星邮轮荷官职位薪资,企业接班准备期至少20年,培养人和制度才是重点

文/林珮萱 摄影/峰会摄影组

企业要成功传承,祕诀就跟婴儿学走路的道理一样!因为一套成功的传承计划,最难的不是规划,而是练习。

2019第17届华人领袖远见高峰会第六场专题论坛‘华人企业〈新传家学〉’,深入探讨企业永续经营必然要面对的课题:如何做好接班传承?

《远见杂志》副总编辑李建兴指出,回顾过去1970至1990年代,正是华人圈创业高峰期。这批创业家如今渐渐迈入高龄,谁能成为接班人、传贤还是传子、经营权与所有权等,均是创业家们的内心话。

根据《远见》调查,台湾有近七成中小企业正面临交棒危机。传承做好,企业可永续经营;传承做不好,企业恐将被淘汰。

论坛邀请三位不同产业代表现身说法,建大工业总裁杨银明、葡萄王生技董事长暨总经理曾盛麟、昇恆昌总经理江建廷,以及华人家族传承研究权威、香港中文大学金融系与会计学院联席教授范博宏,透过他的专业分析,点出传承成败的症结点。

  杨银明:创办人提早布局,接班之路走得顺利

建大集团于1962年由杨金豹创办。现为集团总裁的杨银明,在兄弟姊妹裡排行老八,突破一般人所认知的‘长子接班’。集团目前由杨银明,与现任董事长的弟弟杨启仁,和两位外甥(副董事长张宏德、代理总经理陈昭荣)担负经营大任,是传产少见的二、三代‘四人共治’。

杨银明拥有台湾大学化工学士、美国雪城大学化工硕士学位。1974年返台承接家业,1991年担任董事长,带领建大创下高营收成长,成为全台第二大轮胎公司。

杨银明透露,父亲很早就意识到接班问题,‘当年我大学读机械系,是爸爸要我转到化工系,就是为了将来要进家族事业,’他大学毕业后到美国攻读硕士,本已考取博士奖学金,父亲却要他放弃奖学金,安排到美国的自行车公司上班。

在美国工作一年后,父亲就要杨银明回台到建大,从业务开始做起。后来,为了增加杨银明的产业历练,父亲更将橡胶公会理监事的职位交棒给他。

连第三代的接班梯队,杨金豹也早有安排。例如第三代的张宏德和陈昭荣,当年都在美国读书,也是被杨金豹找回建大上班。杨银明透露,因为创办人有及早规划,建大的传承之路走得算是顺利。

曾盛麟:缺少传承计划,一度造成家族裂痕

身为最小的儿子,葡萄王生技董事长暨总经理曾盛麟的接班,就没有这麽顺遂了。关键就是创办人没有传承计划。曾盛麟坦言,他的接班,一度造成家族情感裂痕。

曾盛麟拥有英国Strathclyde大学企业管理硕士及商业行销博士学位。2010年回台后进入葡萄王,推动转型及创新改革,八年来,集团合併营收整体成长207%。

曾盛麟曾在英国生活15年,他有个长10岁的哥哥,大他8岁的姊姊,从没想到会回来接班。

在父亲的游说下,曾盛麟2010年抱著专业经理人的心态回台,当初只是想帮家裡做事。2014年父亲因病过世,却没有指定接班人,当初是公司董事会选他当董事长和总经理。

曾盛麟回忆,初期回葡萄王有过一段撞牆期,‘50年的老企业,员工年龄平均46岁,有1/3不会用电子邮件,’让他这位在英国生活15年的人,很不能适应。但他感性地说,从不后悔回台工作,最后与父亲共事的时光,也是父子互动最亲密的四年。

江建廷:不光考验经营能力,愿景、人脉、核心文化缺一不可

另一位喝过洋墨水,从小是小留学生的二代,昇恆昌总经理江建廷,毕业于加拿大英属哥伦比亚大学经济系。笑称自己在家族企业工作,是抱著‘做长工’的心态。

江建廷坦言,从小不是乖乖牌,大学读了五年,‘在外面混到不能再混了,才回到台湾,’等到毕业又当完兵、已近25岁,他看到爸爸身体愈来愈不好,想想自己应该回来帮忙分担家业。

他直率地说,过去和家裡互动等于零,因为进了昇恆昌工作,开始与爸爸有更多互动,体会到如何从员工、而不是儿子的角度,去了解父亲。

江建廷认为,家族企业要掌握所有权和经营权,不光只有经营能力的考验,还必须要有愿景、人脉、核心文化,缺一不可。

  范博宏:成功传承计划,‘最难的是练习’

香港中文大学金融系与会计学院联席教授范博宏,是美国匹兹堡大学金融学的博士。多年研究华人家族企业治理与传承领域,著有《关键世代:走出华人家族企业传承之困》《接班人计划》等。

儘管与会的三位企业家,目前皆顺利接班。但范博宏仍语带忧虑地说,听起来很多是凭运气。他常强调,企业接班至少要准备20年。因为接班不是把钱给下一代,重点是要培养人和制度。

尤其最大的阻碍常常是掌门人自己。范博宏提醒,企业掌门人要有长远眼光和开放心态,培养家人成为负责任的股东。

他点出,一套成功的传承计划,‘最难的不是规划,而是练习,’就像婴儿学走路,要先跌倒100次,企业传承更需要练习100次,包含人与人之间的适应,家族成员间的磨合。

范博宏归纳出多项练习关键,包含家族成员要有共同价值观、要有愿意成长与沟通的意愿、也要制定出一套彼此同意的衝突解决机制。

他更直言,综观华人圈,台湾家族企业成员间是最难沟通的是,‘台湾人往往逃避问题,不想撕破脸。’

至于企业转型,更是继承者们的另一大考验。

当初曾盛麟想在公司推动改革,但如何让一大票资深员工接受新文化,就得靠软性沟通。他不主动开除员工,提出新制度后也不立即实施,而是给大家缓衝期,慢慢地、一步步让愿意跟著公司调整的员工跟上脚步。

江建廷则呼应范博宏的‘20年之说’,甚至强调,传承其实应该是企业家一生的计划,绝对不只20年。

近年,昇恆昌发展新事业版图,跨业到澎湖开澎澄饭店,过程辛苦不在话下。江建廷回想,当初为了饭店规划,他的提案被爸爸全盘推翻。主管全部被叫去开会,但就是没通知他,让他备感挫折。

然而他没有气馁,尽力把相关资料数据都准备好,为了转型努力沟通。

听到江建廷的心声,范博宏很有体会。他透露,有位北京企业二代,就因为与上一代沟通,长期压力之下,得了抑鬱症。

范博宏建议二代,在接班与转型的双重压力下,如果能在父辈基础上创新,保持谦卑,结合自我专长,组织专业团队,提出客观执行方案,就更有机会成功。

责任编辑:梁斌 SF055

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